Alle elsker Disney. Ligesom Coca-Cola er Disney baseret på pavlovsk association. Disney er der for at få os til at føle noget, hvad enten det er glæde, nostalgi eller barnlighed. Charlie Munger beskrev engang Disney som svaret på et olieselskab, der kan hælde olien tilbage i jorden, når det er færdigt med at bore, så det kan bore igen
.
I lang tid i sin næsten 100-årige historie holdt Disney sig fri fra fusioner og opkøb. De behøvede ikke at rode med det. I sin indre kreativitet fandt Disney overflod. Ingen kunne skabe, hvad Disney kunne, og ingen kunne overbevise forbrugeren, som Disney kunne.
Året 1995 var derfor et afgørende punkt i Disneys historie, da de begyndte en ny opkøbsrejse, da Michael Eisner gennemførte en skelsættende fusion på 19 mia. dollars mellem Disney og Tom Murphys og Dan Burkes Cap Cities/ABC. Fusionen af det førende tv-netværk, mediegiganten og ejeren af ESPN med landets førende filmproducent, som udgjorde et kombineret kraftværk med en omsætning på 20,7 mia. dollars i 1995, der overgik den daværende underholdningsmarkedsleder Time Warner, var noget, der trak overskrifter. Hvilket ikke er overraskende, da Disneys markedsværdi dagen før fusionen beløb sig til 60% af den samlede værdi, og det ville vise sig at være den næststørste fusion i amerikansk historie. For at få en fornemmelse af, hvor stor aftalen var, ville en sådan aftale med Disneys nuværende markedsværdi på 319 mia. dollars kræve et tilsvarende opkøb på 211 mia. dollars i dag.
Aftalen inkluderede en bonus til Disney, fordi det var det, der bragte Bob Iger til virksomheden, så han kunne begynde at arbejde under Michael Eisner og senere efterfølge ham. Det var en velsignelse at få Iger. Da han overtog roret i 2005, var det tydeligt, at han kunne se, hvor vigtig aftalen Disney/Cap Cities/ABC var for Disneys magt, og hvor stort et mesterværk det var fra Michael Eisner at gennemføre opkøbet. (I mellemtiden opkøbte Disney også Fox Family Worldwide for 2,9 mia. dollars, hvilket startede det, der skulle vise sig at være et omfattende forhold mellem Disney og Fox). I de 10 efterfølgende år fra Cap Cities/ABC-aftalen steg omsætningen med 70% og EPS med 50%. Men Iger følte sig ikke begrænset af disse to aftaler og begyndte at forestille sig noget større i den kreative atmosfære. Derfra skete en opkøbsbølge.
Ironisk nok, eller heldigvis, var en del af det, der udløste Disneys opkøbsbølge, flere fiaskoer i den kreative afdeling. Da Iger overtog, havde Disney oplevet en lang række skuffelser i billetindtægterne. Faktum var, at Disney ikke kunne følge med Pixars succes, innovation og animationsteknologi. Hvor Disney havde bygget sit ry på succeser som Snehvide og Løvernes Konge, så disse produktioner pludselig forældede ud, da Pixar kom med Ratatouille, De Utrolige og Find Nemo.
Iger vidste, at noget drastisk måtte ske, så han besluttede at kontakte Steve Jobs, administrerende direktør og hovedaktionær i Pixar. Han ville opsluge hele virksomheden for at få animationsstudiet over i Disney-folden.
Da Iger og Jobs derefter blev enige om en pris på 7,4 mia. dollars, viste det Igers stærke overbevisning. Næsten alle mente, at prisen var for høj. Men Iger indså ydmygt, at det ville være en umulig opgave at opbygge et studie som Pixars internt—generationer foran alle andre—på kort tid, hvor Pixar i mellemtiden kunne fortsætte med at æde af Disneys forretning. Og ved at få et stigende antal enormt succesfulde franchises med i puljen, ville 7,4 mia. dollars være et kup, tænkte han. Aftalen genetablerede Disney på forkant med animationen, og Igers livslange rejse begyndte.
Fra da af viste Iger en vilje til at betale hvad som helst for at styrke Disneys moat—i en sådan grad, at nogle handler muligvis blev opfattet som udisciplineret kapitalallokering. Men Iger havde en anden opfattelse. I sin første regnskabsmeddelelse som administrerende direktør sagde han følgende, hvilket viste, hvordan han opfattede værdien af Disneys opkøb som få kunne: